Sparring partner voor Topmanagement

SMC helpt (non) executives om hun strategische doelstellingen te realiseren. Om dit te bewerkstelligen gaan SMC partners met hen een intensieve dialoog aan om de strategie te valideren, concretiseren en te helpen bij het sturen van het realisatieproces.

Advies & Onderzoek
  • Recente blogartikelen

  • Ludwig Hoeksema

    Wat drijft nou eigenlijk die bestuurders?

    door Ludwig Hoeksema,

    Ons gedrag is een ingewikkelde functie van onze drijfveren, de sociale norm, onze persoonlijke middelen en de consequenties die we van ons handelen verwachten. Deze vier factoren spelen voortdurend een rol bij het bepalen van ons gedrag. In een serie van korte artikelen sta ik stil bij deze vier factoren en hun impact op het gedrag van mensen en in het bijzonder bestuurders. We beginnen vandaag met de drijfveren. Een kenmerk van drijfveren is dat ze blijvend zijn. Uiteraard kunnen ze kortstondig bevredigd worden, maar daarna wordt de grens verlegd.

    Hedonisme

    Er is behoorlijk wat bekend over drijfveren en motivatie. Ik beperkt mij hier met o.a. Daniel Pink en Linda Steg tot drie: hedonisme, winst en waarden. Hedonisme is van deze het meest “primitief” en gericht op zelfstandigheid, gemak en directe behoeftebevrediging. Hedonisme en autonomie gaan hand in hand. De mens streeft autonomie na. Organisaties die daarop inspelen doen het goed, maar vaak ook omdat de andere drijfveren in het bedrijfsmodel een plek krijgen. Alleen maar autonomie is niet de oplossing. Soms doen mensen en dus ook bestuurders dingen omdat ze “lekker” voelen. Wie de baas is hoeft immers niet altijd te luisteren en kan een mooie auto rijden, eten in dure restaurants, de lijnen uitzetten, macht uitoefenen en soms over grenzen gaan omdat de positie het mogelijk maakt. Rond hedonisme speelt bovendien het verschijnsel van gewenning. Eenmaal gewend aan autonomie wordt het vanzelf de norm. Steeds sterkere prikkels zijn nodig om hedonistische drijfveren te bevredigen. Omgekeerd kan de behoefte bij mensen aan “sterk leiderschap” ook voortkomen uit de hedonistische behoefte aan veiligheid. Het kan dan goed voelen als iemand de touwtjes in handen neemt, los van of dit feitelijk tot veiligheid leidt. Toezichthouders en bestuurders dienen scherp te zijn op situaties waarin hedonistisch gedrag binnen de organisatie op gespannen voet komt te staan met de lange termijn doelen en waarden. Het is in dit licht begrijpelijk en terecht dat de nieuwe corporate governance code meer nadruk legt op de lange termijn, alsmede gedrag en cultuur.

    Winst en verlies

    Winst en daarmee ook het voorkomen van verlies is een tweede belangrijke drijfveer. Hieronder rekenen we ook persoonlijke ontwikkeling. De Marshmallow test bij kinderen laat zien hoe deze kan strijden om voorrang met de hedonistische prikkels.

    Wie als kind slaagt voor deze test (uitstel van opeten leidt tot een extra marshmallow) blijkt het later verder te schoppen dan de anderen. Wie bezwijkt voor korte termijn behoeftebevrediging verliest het op de lange termijn. Het gaat bij winst en verlies om directe en relatieve opbrengsten in termen van geld, status en vooral ook competenties. Bestuurders houden van competitie en hebben over het algemeen een zeer hoge prestatiemotivatie. Rationaliteit speelt bij winst-gedreven gedrag niet altijd een doorslaggevende rol. Mensen en dus ook bestuurders zijn geneigd grotere risico’s te nemen of premies te betalen om (gezichts)verlies te voorkomen. Relatieve winst wordt soms hoger gewaardeerd dan absolute winst. Mensen wonen gemiddeld liever in het duurste huis van een goedkope wijk, dan in een nog duurder huis dat relatief het kleinste van de buurt is. Vandaar ook dat transparantie een slechte zaak is voor de ontwikkeling van topsalarissen; het leidt eerst tot stijging en dan tot regelgeving. De minstverdienende bestuurder in een bepaalde sector is opeens een loser, terwijl voor de rest van de wereld zijn salaris vorstelijk is en hij of zij zelf ook tevreden tot het bekend werd. Voor bestuurders is het goed om deze feilbaarheid in het denken te erkennen en toezichthouders dienen goed door te vragen, vooral wanneer sprake is van stevige maatregelen die worden ingegeven door naderende verliezen of disruptie van de markt. Is sprake van proportionaliteit en haalbaarheid van die maatregelen tegen de achtergrond van de historie van de onderneming.

    Normen en waarden

    Tenslotte worden we gedreven door waarden en normen. De mens doet dingen omdat ze “goed” zijn. Wat dan precies goed gevonden wordt kan nogal verschillen per individu, onder andere doordat mensen verschillende levensbeschouwingen hebben. Zingeving is daarmee de derde belangrijke drijfveer voor mensen. Die zingeving kan liggen in vooruitgang, in een bijdrage aan de samenleving, congruentie tussen de collectieve waarden van een organisatie en die van het individu. De grote aandacht voor duurzaamheid bij organisaties kan voortvloeien uit de eigen normen en waarden van bestuurders, maar ook ingegeven worden door de overtuiging dat klanten hun koopgedrag op deze waarde baseren. Het is daarom goed om expliciet te zijn over de waarden. In de handel is “caveat emptor” (koper wees op je hoede) vaak een kernwaarde van de verkoper. Wanneer de koper denkt dat sprake is van zorgplicht en goede trouw als waarden ligt “oplichting” op de loer. Bestuurders dienen daarom regelmatig stil te staan bij de onderliggende waarden van hun eigen handelen en de invloed die dat heeft op hun gedrag. Dilemma’s en casuïstiek dienen daarom regelmatig op de agenda te staan.

    Succesvolle organisaties weten autonomie, ontwikkeling en zingeving goed te balanceren. Soms is het lastig aan alle drijfveren tegemoet te komen. Vooral waar de drijfveren tot conflicterende gedragsopties leiden kan van alles gebeuren. Niet veel mensen nemen op kantoor de trap, omdat ze weten dat het energie bespaart en goed is voor de eigen gezondheid. Toch onderschrijft bijna iedereen deze waarden. Het gemak van de lift is voor de meesten simpelweg te groot en de trap is soms niet te vinden. Pas wanneer het gemak verkleind wordt (liften niet centraal, deuren langzaam open en dicht) neemt trapgebruik min of meer gedwongen toe. Vervolgens waarderen de traplopers duurzaamheid nadrukkelijker, ze hadden deze waarde immers al. Precies op dezelfde manier is het soms nodig om het hedonistisch gedrag van bestuurders te beteugelen, waardoor zij zich vanzelf sterker verbonden weten met de lange termijn resultaten en kernwaarden van de organisatie, die zij zelf ook hanteren. Dit is een mooie taak en misschien wel de kern van het spel voor toezichthouders.

    In de volgende blog staan we stil bij de tweede determinant: de sociale context.

    Meer weten? Mail naar info@smclaren.com of download de paper “The art of conducting behaviour”.

    Lees verder →
  • Jaap van Manen

    De verantwoordelijke mens

    door Jaap van Manen,

    Hoofdstuk De verantwoordelijke mens uit het boek Nederland, het Delaware van Europa?

    Inleiding

    De Nederlandse Corporate Governance Code werd in 2008 voor het laatst herzien. De Code is een vorm van zelfregulering. Een van de voordelen van zelfregulering is de flexibiliteit. Dat wil zeggen dat als de praktijk verandert, de inzichten veranderen of de wetgeving verandert, de Code dan kan worden aangepast. Het is nu tijd om de Code te actualiseren.

    De Monitoring Commissie

    De Monitoring Commissie heeft als primaire taak het volgen van de naleving van de Code door Nederlandse beursfondsen van in de code opgenomen bepalingen aangaande bestuurders, commissarissen en aandeelhouders. De Code wordt goed nageleefd, zo blijkt uit onderzoek Toch is er veel misgegaan sinds de invoering ervan in 2004. Bankencrises, woekerpolissen, boekhoudcrises, kartels en corruptie schandalen, het zijn allemaal voorbeelden van falend riskmanagement en problemen met het gedrag van mensen binnen een organisatie. Bij al deze voorbeelden ging kortetermijngewin ten koste van waardecreatie op lange termijn. Regelmatig werd waarde vernietigd. In bijna alle gevallen werd een belangrijk deel van de schade geleden door aandeelhouders. In veel gevallen leden ook klanten, leveranciers en overheden schade, om over werknemers nog maar te zwijgen

    De invloed van de Code op gedrag

    Terecht wordt regelmatig de vraag gesteld of een Code het gedrag binnen een onderneming kan beïnvloeden. De ervaring leert dat dat mogelijk is. Na de van de Code Tabaksblat is dat gebleken. De Code is destijds intensief besproken door bestuurders, commissarissen en aandeelhouders. Een en ander heeft geleid tot een groter bewustzijn en een verbetering van de samenwerking tussen betrokken partijen. Dat is winst.

    Als we kijken naar gedrag kunnen we dat doen vanuit verschillende invalshoeken Voor deze bijdrage onderscheid ik drie mogelijke benaderingen, gebaseerd op een bepaald mensbeeld. De drie mensbeelden zijn die van de 'homo economicus', de 'kortzichtige mens' en de 'aansprakelijkheid-vermijdende mens'. Waarschijnlijk heeft ieder mens wel de kenmerken die horen bij de drie genoemde mensbeelden. De 'homo economicus' streeft de eigen welvaart na. Als je redeneert vanuit het mensbeeld 'homo economicus' dan zie je dat het zin kan hebben om bonus regelingen te treffen met werknemers en optieschema's te ontwikkelen voor bestuurders. De 'kortzichtige mens' is iemand die uit zichzelf niet spaart voor de oude dag. Als je redeneert op basis van de veronderstelde kortzichtigheid van mensen ligt het ontwerpen van pensioenregelingen en het instellen van pensioenfondsen voor de hand. Pensioensparen wordt op basis van het mensbeeld van de 'kortzichtige mens' een verplichting. De 'aansprakelijkheid-vermijdende mens' zal regels naleven als de pakkans, de strafmaat of de mogelijke verplichting tot schadeloosstelling maar hoog genoeg zijn. Als men redeneert vanuit 'aansprakelijkheid-vermijdende mens', dan komt men aan een veelheid van regels en sanctiemogelijkheden en daarmee een paradijs voor advocaten, zeker als die zelf het karakter hebben van de 'homo economicus' en van de 'kortzichtige mens'.

    Het treffen van maatregelen op basis van de bovengenoemde mensbeelden kan leiden tot onbedoelde neveneffecten. Bonusregelingen en optieschema's gericht op het bevorderen van het economisch gewin van aandeelhouders kunnen ontaarden in kortetermijnfocus en bedrog ten koste van diezelfde aandeelhouders. Pensioenregelingen leiden tot een concentratie van belegde middelen in handen van pensioenfondsen die aangestuurd worden op basis van dagkoersen en benchmarks die iedere maand worden geanalyseerd. De kortetermijnfocus van pensioenfondsen, die nota bene zijn ingesteld om recht te doen aan langetermijnbelangen, vormt een ernstige belemmering voor het langetermijnbeleid van de ondernemingen waarin pensioenfondsen beleggen. Het beeld van de mens die de kosten van aansprakelijkheid wil mijden, leidt tot (meer) regels. Regels kennen drie soorten problemen: regels kunnen fouten bevatten, regels worden vaak niet nageleefd en regels kunnen ertoe leiden dat mensen denken alles te mogen en te kunnen doen wat niet met regels verboden is.

    Psychologische aspecten

    De Amerikaanse psycholoog Lawrence Kohlberg deed onderzoek naar de morele oordeelsvorming van kinderen. Hij onderscheidde daarbij drie fases. De eerste fase
    is het preconventionele niveau, waarin het kind zijn gedrag aanpast aan de regels om straf te vermijden. Goed gedrag voor het kind is gedrag dat het kind geen straf of een beloning oplevert. Het mensbeeld van de 'aansprakelijkheid-vermijdende-mens' kent gelijkenissen met het preconventionele niveau van Kohlberg. De tweede fase is het conventionele niveau, waarin het kind zijn gedrag aanpast om bij de groep te horen. Regels worden nageleefd om op die manier niet buiten de groep te vallen. De derde fase is het postconventionele niveau. In deze fase heeft een kind eigen normen, waarden en principes ontwikkeld, die bepalen hoe het kind zich gedraagt. Dat kan ook betekenen dat het kind zich anders gedraagt dan de groep of de regels voorschrijven, omdat deze regels ingaan tegen de principes van het kind. In deze neemt het kind de verantwoordelijkheid voor het eigen gedrag als dat afwijkt van de norm.

    Bij zelfregulering door de Code gaat men uit van het tweede en het derde niveau zoals die worden onderscheiden door Lawrence Kohlberg. Ondernemingen worden geacht zich te gedragen volgens regels die zijn opgesteld door de groep (naleving van de Code). Tegelijkertijd biedt de Code ook ruimte voor het naleven van de eigen principes, zelfs als dat betekent dat de regels uit de code dan niet één-op-één worden nageleefd. Mits de onderneming goed uitlegt waarom de onderneming afwijkt van de regels (het "pas toe of leg uit-principe'), wordt ook dit gezien als toepassing van de code en daarmee als goed bestuur. De Code gaat dus uit van het mensbeeld van de 'verantwoordelijke mens', die de verantwoordelijkheid erkent die voortvloeit uit hun functie of hun beroep. De 'verantwoordelijke mens' is bereid om verantwoording af te leggen over het gedrag en is bereid om dat gedrag bespreekbaar te maken.

    Actualisering

    Bij een actualisatie van de Code zoals die nu plaatsvindt door de Monitoring Commissie Corporate Governance Code staan daarom verantwoordelijkheid en het afleggen van verantwoording centraal. Wat dat betreft is er niets nieuws onder de zon. Lezing van de door de Commissie Tabaksblat ontworpen Code leert dat ook voor die commissie het dragen van verantwoordelijkheid en het afleggen van verantwoordelijkheid centraal staan.

    Voor juristen lijkt de aansprakelijkheid wel eens belangrijker te zijn dan de verantwoordelijkheid. Voor accountants lijkt hetzelfde te gelden. Toen de NBA de beroepsorganisatie van accountants, een cursus 'Zeg wat je ziet' verplicht stelde voor accountants, heb ik dat vooral gezien als een erkenning van de verantwoordelijkheid van accountants, veel meer dan een erkenning van de aansprakelijkheid. Als accountants werkelijk zeggen wat zij zien, dan dragen zij daarbij indirect bij aan het zichtbaar maken van de mate van naleving van de Code. Meerdere onderdelen van de Code komen aan bod bij de controle door de accountant van de jaarrekening van de vennootschap. Als de accountant waarneemt dat de Code niet wordt nageleefd, kan dat worden gemeld aan bestuurders en commissarissen van de betreffende vennootschap. Mochten die met deze signalering niet willen doen, dan kan de accountant altijd nog overwegen om in de accountantsverklaring te zeggen wat hij ziet. In wezen is hier sprake van een verantwoordelijkheid die is afgeleid van de verantwoordelijkheid om ten behoeve van het publiek de jaarrekening van de vennootschap controleren. Het zou heel mooi zijn als juristen in hun advisering aan bestuurders, commissarissen en aandeelhouders de verantwoordelijkheid van deze respectievelijke personen een prominente plaats zouden geven. Cliënten die de Code willen naleven, zullen dat op prijs stellen. Dat doet overigens niets af aan de noodzakelijkheid van cliënten om aansprakelijkheid te vermijden. Het serieus nemen van de verantwoordelijkheid is een onmisbaar middel bij het voorkomen van aansprakelijkheid.

    Afsluiting

    Het zal de lezer van deze bijdrage niet verbazen dat ik de vraag 'Nederland Delaware van Europa?' ontkennend beantwoord. Delaware is een van de Verenigde Staten van Amerika. Dat betekent dat er veel minder ruimte is voor zelfregulering op het gebied van ondernemingsbestuur dan in Nederland. Het is bovendien een klein staatje dat zeer aantrekkelijk is voor ondernemingen die zo weinig mogelijk last willen hebben van de fiscus en van aandeelhouders. Die benadering is in strijd met de keuzes die de schragende partijen (VNO-NCW, VEUO, Eumedion, VEB, FNV, CNV en Euronext) van de Monitoring Commissie Corporate Governance hebben gemaakt. Deze schragende partijen erkennen begrippen als verantwoordelijkheid en verantwoording afleggen en dat is iets anders dan het streven naar zo weinig mogelijk last van de fiscus en aandeelhouders. Als de schragende partijen oog blijven houden voor de eigen verantwoordelijkheid dan hoeven zij elkaar niet tot last te zijn, maar kunnen zij blijven zoeken naar oplossingen die goed zijn alle betrokkenen.

    In mijn gedachten is het wenselijk dat de Code wordt aangepast, omdat het redeneren vanuit verantwoordelijkheden ook leidt tot het leren van zaken de niet goed zijn gegaan en het maken van nieuwe afspraken om een herhaling van die zaken te voorkomen. De Monitoring Commissie verwacht dat de voorstellen voor een actualisatie van de Code die binnenkort openbaar worden, zullen leiden tot discussie. Die discussie kan de Code weer een centrale plaats geven tussen bestuurders, commissarissen en aandeelhouders. Dat kan ook bijdragen aan het elkaar aanspreken op dezelfde verantwoordelijkheden en alleen dat is al een bijdrage aan het ondernemingsbestuur bij Nederlandse beursfondsen.

    Lees verder →
  • Jaap van Manen

    'Commissarissen zijn te weinig ontwrichtend'

    door Jaap van Manen,

    Interview Jaap van Manen, gepubliceerd in het NRC
    Door: Anne Dohmen

    Onder zijn leiding wordt een nieuwe gedragscode voor de top van beursgenoteerde bedrijven geschreven. „Er zijn maar heel weinig misstanden die je kunt uitbannen.”

    ‘Ik vind het onbevredigend dat bestuurders op een feestje of in de krant zeggen dat ze eigenlijk vinden dat ze te veel verdienen”, zegt Jaap van Manen. „Ik heb liever dat ze dat gesprek met hun commissarissen voeren, zodat die de beloningen kunnen verlagen of bevriezen.”

    Doelt hij soms op Unilever-topman Paul Polman, die vorig jaar in The Washington Post vertelde dat hij een salarisverhoging heeft geweigerd?

    Van Manen lacht. „Ik doe geen uitspraken over personen.”

    In een kamertje in het gebouw van De Nederlandsche Bank, waar hij commissaris is, praat Van Manen over de ‘corporate governance code’, de gedragsregels voor bazen van beursgenoteerde bedrijven. Hij is voorzitter van de commissie die die regels actualiseert. De gedragscode werd in 2004 ingevoerd – onder meer om nieuwe boekhoudschandalen à la Ahold (2003) te voorkomen – en de inhoud ervan is volgens Van Manen intussen „een beetje weggeëbt” in het gesprek tussen bestuurders en commissarissen. „De code is te veel een zaak van juristen en accountants geworden.” Een grote verandering is dat de nieuwe code meer uitgaat van de eigen verantwoordelijkheid van bestuurders. Minder regels – bestuurders en commissarissen moeten weer meer zélf gaan nadenken over de achterliggende principes.

    Dat past bij het mensbeeld van Van Manen, hoogleraar corporate governance aan de Rijksuniversiteit Groningen. Hij verkiest de mens als „een wezen met verantwoordelijkheidsgevoel” boven de homo economicus, die doet wat in zijn eigen belang is. Want dat laatste is, vindt hij, een te eenzijdig mensbeeld. Zo kwam er pas „gedoe” over te hoge beloningen toen de bestuurders er niet meer zelf over gingen, zegt hij. Een jaar of dertig geleden bemoeiden commissarissen zich daar nog nauwelijks mee, terwijl de beloningen volgens hem toen nog niet zo exorbitant hoog waren als nu soms het geval is.

    En dat komt doordat bestuurders nu niet zelf verantwoordelijk zijn voor hun beloning?

    „Ja. Nú zeggen we nog: ‘Bestuurder, jij gaat niet over je eigen beloning, maar je bent wel een werknemer dus we accepteren dat je onderhandelt.’ Zo hebben we de onderhandeling erin gebracht en ervoor gezorgd dat bestuurders een baan alleen accepteren als ze er een bepaald bedrag voor krijgen. Zo is die beloning gigantisch omhoog gegaan. We leren studenten dat bestuurders alles doen om zichzelf te verrijken. Dus gaan die studenten denken: als ik de baas wil zijn, moet ik laten zien dat ik mezelf goed kan verrijken. Dat is heel zorgelijk.”

    Gelooft u dat we, met deze herziene code, weer terug kunnen naar hoe het was?

    „Ik ben niet romantisch ingesteld in de zin dat je de oude tijd kunt terughalen. Maar ik denk wel dat het goed is om de verantwoordelijkheid weer bij de bestuurders te leggen. Zij moeten zich realiseren dat ze een maatschappelijke verantwoordelijkheid hebben en een voorbeeldfunctie voor de managementlagen onder hen.”

    Maakt het bestuurders nou echt uit wat anderen vinden van de hoogte van hun beloning?

    „Dat is een heel ingewikkelde vraag als je over zulke grote bedragen praat. Want het gaat er eigenlijk om of je kinderen en kleinkinderen vermogend zullen zijn, dus dat is niet niks. In hoeverre laat je je verantwoordelijkheid dan zwaarder wegen? We zitten bovendien in een internationale markt, tweederde van onze aandeelhouders is niet Nederlands. Toen bedrijven tijdens de crisis moesten bezuinigen, en dus ook meer beheerst wilden belonen, zeiden de Nederlandse commissarissen tegen de bestuurders dat ze zelf het goede voorbeeld moesten geven. Maar de Angelsaksische commissarissen zeiden juist: als het jou lukt om het totale beloningsgebouw naar beneden te krijgen, dan heb jij een vette bonus verdiend. Dat staat dus binnen die raden van commissarissen volstrekt tegenover elkaar.”

    Waarom niet gewoon strengere regels opstellen, in plaats van hopen dat bestuurders zelf verantwoordelijkheid nemen?

    „Hoe zouden we strenger moeten worden?”

    U schrijft de code.

    „Een vorm van strengheid is een maximale beloning noemen. Maar het grote probleem daarvan is dat commissarissen dan moeten uitleggen waarom iemand niet het maximum krijgt. Dat zou ik dus nooit voorstellen.”

    Ook de herziene code gaat uit van het principe ‘pas toe of leg uit’. Bedrijven zijn wettelijk verplicht om het in hun jaarverslag uit te leggen als ze niet voldoen aan de regels. Bijvoorbeeld als een bestuurder een buitensporig hoge bonus heeft ontvangen. Of als er bij vacatures in het bestuur is gekozen voor een mannelijke kandidaat, terwijl er nog geen enkele vrouw in zit. Maar de uitleg in de jaarverslagen van bedrijven zonder vrouwelijke bestuurders en commissarissen – zoals Boskalis en Vopak – maakt een plichtmatige indruk, blijkt uit een kleine steekproef. Ja, ze vinden het heus belangrijk, maar er was nu eenmaal een betere man voorhanden.

    Nemen zij de code wel serieus genoeg?

    „Er zitten altijd elementen in zo’n code waarvan je zegt: daar komt men dus redelijk brutaal mee weg. Dat is waar. Er zijn maar heel weinig misstanden die je kunt uitbannen. Tegelijkertijd zie ik dat het onderwerp heel serieus wordt genomen. Dat gebeurt vanuit het besef dat het goed is voor ondernemingen om iets met diversiteit te doen.”

    Waarom stelt de commissie ook op het gebied van diversiteit geen nieuwe regels voor?
    „De wetgever wil het streefcijfer van 30 procent vrouwen in raden van commissarissen en raden van bestuur handhaven, en daar willen wij niets aan toevoegen. We vinden het heel belangrijk dat het streefcijfer wordt gehaald, maar het is voor ons geen doel maar een middel – om tot betere besluitvorming te komen.

    „Natuurlijk zijn er beursfondsen, vooral onder de kleinere en meer Nederlandse bedrijven, die nog stappen moeten zetten. Maar mag ik even wijzen op waar we vandaan komen? Er zijn een heleboel bedrijven die nu écht meters maken op dit gebied. Dat geeft mij vertrouwen.”

    Eerder dit jaar bood de commissie belanghebbenden de mogelijkheid om te reageren op haar ideeën voor de herziening van de code. Doel daarvan was om bestuurders, commissarissen en aandeelhouders te betrekken bij het debat erover. Er kwamen meer dan honderd reacties op het ‘consultatiedocument’ – „voor een groot deel ondertekend door mensen die ertoe doen”.

    De code heeft nieuwe boekhoudfraudezaken niet kunnen verhinderen – ook niet bij bedrijven die zich aan de code hielden. Zoals installatiebedrijf Imtech, waar de fraude die werd gepleegd bij buitenlandse divisies uiteindelijk leidde tot faillissement. Niet alles kan worden uitgesloten, zegt Van Manen daarover. „Ook niet als we de code veranderd hebben. Een van de lastigste problemen van een multinational is: als je in een ander land een baas hebt zitten die veel winst laat zien, een geweldig netwerk heeft en achter wie iedereen aanholt, ga je dat dan veranderen? Nou, een van de lessons learned is dat we dat tóch hadden moeten doen. Dat er toch iemand naast die baas gezet had moeten worden, en die rapporteerde aan de bestuursvoorzitter.”

    Hebben we die lessen dan geleerd? Streven bedrijven niet nog steeds naar maximale winst?

    „Nou, het probleem is dat de bestuurders en de commissarissen de les wel geleerd hebben, maar dat de aandeelhouders nog steeds een kortetermijnfocus hebben. Veel aandeelhouders werken met het geld van anderen – pensioenfondsen en andere institutionele beleggers. En als je institutioneel belegger bent, moet je beter presteren dan de anderen. Dus er zit in die beleggersgroep een hijgerigheid die ze doorgeven aan het bedrijfsleven. Een van de grote vragen waar we nu mee worstelen is hoe we meer geduldig kapitaal kunnen krijgen. Zolang we die aandeelhouders niet veranderd hebben, is het speelveld nog niet veranderd. Dat is een enorm probleem.”

    Met de nieuwe code legt Van Manen het bedrijfsleven „nogal wat huiswerk” op, zegt hij. Er moeten reglementen en praktijken worden aangepast, en die moeten worden besproken met de aandeelhouders en commissarissen. Hoewel de code op het gebied van bijvoorbeeld beloning en diversiteit wegblijft van duidelijke doelstellingen, heeft de commissie daarnaast ook concrete regels voorgesteld. Zo mogen commissarissen voortaan maximaal twee termijnen van vier jaar blijven zitten. Tot nu toe mochten ze nog twaalf jaar aanblijven.

    Daar is vast minder enthousiast op gereageerd door de betrokkenen?

    „Ja, daar hebben we redelijk wat push-back

    U bent intussen zelf ook al een tijdje commissaris bij De Nederlandsche Bank.

    „Ik zit in mijn zesde jaar. In de reglementen staat dat ik twaalf jaar mag zitten.” Lachend: „Maar dat lijkt me nu toch wat moeilijk voor mij.”

    De kritiek is dat er veel expertise verloren gaat als commissarissen na acht jaar moeten aftreden. Merkt u zelf

    „Zeker. Maar het probleem is dat je nooit weet of het nou om de expertise gaat, of dat het gewoon prettig is dat je iemand hebt die je goed kent en die het je niet te moeilijk maakt. Verfrissing is heel belangrijk. We hebben te weinig commissarissen die voor ontwrichting zorgen.”

    Lees verder →
  • Uitgelichte blogartikelen

  • Strategy Realization – the next level

    Strategy realization is a hot topic because many companies are not confident about their ability to realize their strategic intentions. Recent research shows that many companies realize their strategies too little too late. Our extensive research and consulting work that forms the basis for our book confirm this conclusion. The major reason for this lies in the one-sided view on strategy that executive managers have. This classical view on strategy revolves around the development of a well thought-out strategic plan that is implemented rigorously. The origins of this view can be found in the Command & Control management style that is well versed in many boardrooms: managers who believe in the lure of the success of rigorous planning and the subsequent delegation of the accountability for the implementation of the strategic plan.

    A different way of looking is to view strategy realization as a process of discovery. In this perspective, the people in the organization must learn to put the strategy into practice. Managers and professionals like account managers, engineers and researchers develop new approaches to realize the strategic objectives. The strategy they try to realize is based on management assumptions. Managers will form assumptions on how the strategy will be received by clients and on the capability of their organization to deliver this strategy. As assumptions go, these can be right or wrong. The more intense the strategic renewal, the more managers will have to rely on their assumptions and the higher the probability that these assumptions will be proven wrong. When an assumption is proven wrong, managers are faced with a strategic dilemma: must the strategy be changed or should the organization change its approach to realize it. Both changes are hard to make as every organization has its favorite approach to doing business, often based on hard-won survival lessons.

    In our view, strategy realization concerns the management of two different processes:

    • Strategy feedback process, to focus management attention on and discipline management effort to execute the strategy, by translating the strategy into objectives, targets, plans and performance indicators;
    • Strategy feed forward process, aimed at facilitating organizational learning and enabling (executive) management interventions to change the behaviors and adjust the strategic direction.

    In our book we outline these two key processes to manage strategy realization. The strategy feedback process is about using planning and control instruments in an effective manner in order to get focus and discipline. We found that there is room for improvement in this area for many companies. The strategy feed forward process is about influencing and changing behavior in order to solve strategic dilemmas. We observe that managers often do not benefit from the informal early warning signals that are abound in their organization. We conclude that these two management processes put quite different demands to leaders. The strategy feedback process is about providing direction and getting results, the strategy feed forward process is about facilitating dialogue and making people change.

    From our research comes forth that in order to manage strategy realization effectively, executives have to take into account the following elements: (see figure)

    • Strategy – defined as the mixture of strategic leitmotivs, the strategic ambitions and the portfolio of strategic initiatives;
    • Control – defined as the coordinating principles underlying the management instruments, the organization structure and the governance model;
    • Behavior – defined as the action patterns that are employed by the organization;
    • Legacy – defined as the dominant logic of the firm that has emerged over time. The dominant logic refers to the management views, beliefs, values and norms on how to conduct and govern the business activities.


    Together, these four elements constitute the strategy realization model. To manage strategy realization effectively, we argue that executive management has to ensure alignment between the elements of the strategy realization model, by addressing the following questions.

    1 Fit questions

    • Are your business planning cycle and performance management systems aligned to your strategic ambitions?
    • To what extent do control systems support the intended behaviors?
    • To what extent do key people display the behavior that warrants strategic success?

    2 Gap questions

    • To what extent do your strategic ambitions differ from ‘business as usual’?
    • Will current performance measurement measure strategic success?
    • Will the embedded action patterns enhance the required behavior?

    With our book ‘Strategy realization, the next level’ we intend to provide answers to these questions. This book is meant to provide you with food for thought.

    We have benefitted from the learning lessons of executive teams in numerous companies like ABN AMRO, Achmea, KPN, Nuon, Shell, TNT, Unilever and two Dutch government projects: High Speed Train (‘HSL-Zuid’) and Road Pricing (‘Anders Betalen voor Mobiliteit’). Next to that, we have conducted interviews with some 50 CEOs and CFOs to validate our findings and conclusions.

    We do not believe that these cases result in ideal solutions that are universally applicable. By combining some of our insights with your own experience, we believe however that you can significantly improve the strategy realization process in your organization.

    Lees verder →
  • Meer artikelen ...