Sparring partner voor Topmanagement

SMC helpt (non) executives om hun strategische doelstellingen te realiseren. Om dit te bewerkstelligen gaan SMC partners met hen een intensieve dialoog aan om de strategie te valideren, concretiseren en te helpen bij het sturen van het realisatieproces.

Advies & Onderzoek
  • Recente blogartikelen

  • Ludwig Hoeksema

    De Januskop van onafhankelijkheid

    door Ludwig Hoeksema,

    Ons gedrag is een ingewikkelde functie van onze drijfveren, de sociale norm, onze persoonlijke middelen en de consequenties die we van ons handelen verwachten. Deze vier factoren spelen voortdurend een rol bij het bepalen van ons gedrag. In een serie van korte artikelen sta ik stil bij deze vier factoren en hun impact op het gedrag van mensen en in het bijzonder bestuurders.

    De drijfveren hebben we eerder besproken. We gaan nu verder met de sociale norm. Ons gedrag wordt beïnvloed door de sociale omgeving, of we dat nu willen of niet. De meeste mensen maken deel uit van veel verschillende groepen: familie, sportvrienden, collega’s, vakgenoten, ondernemersnetwerken, service clubs, buren en ga zo maar door. De invloed van al die groepen op ons gedrag is groot. Hoe groot hangt af van een aantal factoren, waarvan we de belangrijkste in dit essay bespreken. De kernvraag is waarom onafhankelijkheid eigenlijk als een “deugd” van bestuurders wordt beschouwd.

    Wederkerig altruïsme en materiële onafhankelijkheid

    Samenwerking is over het algemeen voordelig voor de mens. Het over en weer verlenen van gunsten levert ons voordelen op die we alleen niet zouden kunnen bereiken. Dat hebben we gemeen met sociale dieren. Biologen beschouwen organisaties en het gedrag van mensen daarin dan ook als een complexe variant van elkaars rug krabben. “Elkaars rug krabben” heeft een paar kenmerken: het vergt inspanning, de ander heeft er baat bij, de krabber op zijn beurt heeft er niet onmiddellijk voordeel bij, de groep is te overzien (je krabt niet zomaar ieders rug), er zijn voldoende mogelijkheden om iets terug te doen en het is zichtbaar als een groepslid wel profiteert maar niet bijdraagt. In dit opzicht hebben netwerken voor- en nadelen. Als bijvoorbeeld een bestuurder plotseling wegvalt biedt het netwerk van de RvC vaak snel uitkomst voor de korte termijn. Omgekeerd kan de sociale omgeving ook flink druk zetten op besluiten, zeker als iemand bij veel mensen “in het krijt” staat.

    Sociale norm en moreel kompas

    Er werd net al gerefereerd aan de groepsnorm, die we definiëren als de gedeelde opvatting. Volgens Ajzen, Fishbein en vele anderen bepaalt die groepsnorm of er iets van onze houding en intenties terecht komt. Sterker nog, we passen heel vaak onze eigen opvattingen op basis van de groepsnorm aan. Door medestanders te zoeken kan je een norm “neerzetten”. Er zijn zelfs al heel lang experimenten bekend waarin handlangers van de experimentator proefpersonen verleiden tot het doen van evident onjuiste uitspraken. Een van de bekendste is van Asch:

    Als dit al gebeurd in een eenduidige context, hoe zou dat dan zijn in de meer ambigue context van de bestuurskamer, waar met veel overtuiging een risicovolle lange-termijn strategie wordt bepleit? Het succesvol beïnvloeden van de sociale norm is de heilige graal van voorlichting, reclame en propaganda. Het is een kracht van charismatische leiders, maar van de toezichthouder wordt verwacht dat hij de feiten blijft volgen en daar vragen over stelt. Dat vraagt een sterk moreel kompas, ofwel goed ontwikkelde intrinsieke normen en waarden. Normen die iemand kan en durft te hanteren onafhankelijk van de druk die wordt uitgeoefend.

    Meelifters en verbinding

    Meelifters zijn degenen die wel profiteren van de groep, maar daar zelf niet veel aan bijdragen. In de complexe menselijke samenwerking is meer ruimte voor meelifters dan in de dierenwereld. Volgens Manfred Kets de Vries vind je deze vaak in het management. Omdat meelifters minder waarde hechten aan de reciprociteit lukt het hen ook vaak best goed om veel druk te zetten via resultaatsturing zonder al teveel kennis van of veel betrokkenheid bij het dagelijks werk. Mintzberg noemt deze stijl “deeming” en is er nogal kritisch over “elk kind kan dat ook”. Van toezichthouders wordt daarom terecht verwacht dat zij aandacht hebben voor cultuur en gedrag, want daarin wordt de bijdrage die het bestuur levert aan de organisatie goed zichtbaar. “Engagement surveys” waarmee de kwaliteit van de verbinding tussen individu en organisatie wordt gemeten zijn mede daarom een vast gespreksonderwerp op de agenda. Daarnaast is het net zo belangrijk dat de toezichthouder zich vergewist van de feitelijke gang van zaken. Dat vraagt een actieve betrokkenheid bij het reilen en zeilen van de organisatie en verbinding met de mensen daarin. Anders loopt de toezichthouder misschien zelf wel het risico om te worden gezien als een meelifter met een erebaantje.

    Identificatie en loyaliteit

    De identificatie met een groep is belangrijk. Meestal is de identificatie met de kleine groep, zoals het eigen team, sterker dan die met de hele organisatie. Daarom is de tevredenheid over de eigen afdeling vaak groter dan over de hele organisatie. Waar dat niet het geval is, is meestal wel iets aan de hand. Dit is ook wel begrijpelijk, omdat de mogelijkheid om wat voor een ander te doen en de ander iets voor jou terugdoet in het kleine team, waar je de hele dag mee optrekt het grootst is. Toezichthouders maken naar verwachting meer dan anderen deel uit van diverse groepen. De vraag is met welke groep de toezichthouder zich identificeert en wat dat betekent voor het gedrag. Populisten spreken graag over een “elite” en een “old boys network”, die elkaar de bal toespelen. Geert Mak heeft ooit in een Raiffeisen-lezing betoogt dat dit netwerk en de normen en waarden die zij hanteerden juist verzwakt is door internationalisering en individualisering. Het gevolg is dat bestuurders onvoldoende door hun gelijken terecht gewezen worden wanneer ze grenzen opzoeken. “Onafhankelijkheid” van de bestuurder kan dus ook een donker randje hebben, omdat hij of zij minder gevoelig is voor correctie.

    In deze korte verdieping is geprobeerd een paar belangrijke aspecten van de sociale norm als determinant van gedrag uit te werken. Belangrijke conclusie is dat de sociale omgeving altijd een rol speelt en dat dit heel menselijk is. Onafhankelijkheid van de toezichthouder heeft twee gezichten. Het positieve gezicht hangt samen met de vrijheid om onafhankelijk te denken en handelen en een sterk moreel kompas en vertrouwen in de eigen oordeelsvorming. Daar zit de deugd. De donkere kant heeft te maken met een mogelijk gebrek aan verbinding met waardevolle netwerken en het ontbreken van de corrigerende invloed die een netwerk kan hebben. Daar is “afhankelijkheid” juist belangrijk.

    Lees verder →
  • Jaap van Manen

    De herziene Corporate Governance Code

    door Jaap van Manen,

    Den Haag - De Monitoring Commissie Corporate Governance Code publiceert vandaag de herziene Nederlandse Corporate Governance Code (de Code). De Code is tot stand gekomen op verzoek van de schragende partijen, VNO-NCW, VEUO, Eumedion, VEB, FNV, CNV en Euronext. De belangrijkste vernieuwing is het centraal stellen van lange termijn waardecreatie en de introductie van cultuur als onderdeel van goede corporate governance. Daarnaast is de Code op veel andere punten geactualiseerd. De Commissie overhandigt de herziene Code vandaag aan Minister Kamp van Economische Zaken. De volledige versie van de herziene Code staat op de website van de Commissie (www.commissiecorporategovernance.nl).

    Jaap van Manen, voorzitter van de Monitoring Commissie Corporate Governance Code: “Aan het vaststellen van deze herziene Code is een uitgebreid consultatieproces vooraf gegaan, waarvoor de Commissie op 11 februari 2016 een voorstel voor herziening heeft gepubliceerd. De meer dan 100 reacties op het voorstel en de gesprekken die met stakeholders zijn gevoerd, zijn bijzonder waardevol geweest en zijn aanleiding geweest om de voorgestelde tekst op sommige punten aan te passen en te verbeteren. We hebben in de Code meer nadruk gelegd op de eigen verantwoordelijkheid van bestuurders en commissarissen en de verantwoording die zij over hun functioneren afleggen is uitgebreid. Wij zijn van mening dat deze herziene Code een op de praktijk geënt kader voor corporate governance biedt voor de aankomende jaren.”

    De Commissie heeft ervoor gekozen de structuur van de Code aanzienlijk aan te passen. In plaats van een onderverdeling van taken en verantwoordelijkheden naar functie, heeft de Code nu een thematische indeling: de onderwerpen zijn centraal gesteld en er wordt toegelicht wie welke rol daarbinnen vervult. Het maakt de verhoudingen en verbanden duidelijker, wat de onderlinge dialoog stimuleert. Het is nadrukkelijk de intentie geweest om principes en bepalingen op te nemen die naast eenvoudig en inzichtelijk, ook kader stellend zijn en bijdragen aan lange termijn waardecreatie van de vennootschap en de met haar verbonden onderneming.

    Ten opzichte van het consultatiedocument dat in februari jl. is gepubliceerd zijn een aantal aanpassingen gedaan. Zo is bijvoorbeeld de tekst die ziet op de verklaring van het bestuur over risico’s verbeterd, is het voorstel geschrapt om commissarissen onder -strikte voorwaarden- in aandelen te kunnen belonen en is nieuw ten opzichte van de voorgestelde tekst dat vennootschappen verantwoording afleggen over de interne beloningsverhoudingen.

    Nederlandse beursvennootschappen worden geacht in 2018 te rapporteren over de naleving van de herziene Code in het boekjaar 2017. Voorwaarde hiervoor is dat de herziene Code in 2017 door het kabinet wordt verankerd in de Nederlandse wet. De werking van de Code is gebaseerd op het ‘pas toe of leg uit’-principe, wat inhoudt dat beursvennootschappen de principes en bepalingen uit de Code dienen toe te passen dan wel gemotiveerd dienen uit te leggen waarom wordt afgeweken van principe of bepaling.

    De Nederlandse Corporate Governance Code bevat principes en best practice bepalingen over de governance van beursvennootschappen en de verantwoording daarover naar aandeelhouders. De Code is in 2003 door de toenmalige Commissie Tabaksblat vastgesteld en is aangepast in december 2008 door de Commissie Frijns.

    De hoofdpunten van de herziening ten opzichte van de Code die in 2008 is vastgesteld, zijn de volgende:

    • Het formuleren en implementeren van een visie op lange termijn waardecreatie vraagt van bestuurders en commissarissen dat zij duurzaam handelen door bewuste keuzes te maken over de houdbaarheid van de strategie op de lange termijn. Aandacht voor waardecreatie op de lange termijn is een continu proces waar zowel de afweging van de belangen van de stakeholders als de verantwoording over de gemaakte keuzes essentiële onderdelen zijn. Bewustzijn van en anticiperen op innovaties en nieuwe business modellen is essentieel om ambities waar te maken, kansen te kunnen grijpen en ontwrichting te voorkomen.
    • De introductie van cultuur in de Code verlangt van bestuurders en commissarissen dat zij een cultuur creëren die het gewenste gedrag en integer handelen binnen de onderneming stimuleert. Concreet betekent dit dat waarden dienen te worden geformuleerd die passen in de visie van de onderneming. Van het bestuur wordt gevraagd gedrag te stimuleren dat aansluit bij deze waarden en door het tonen van voorbeeldgedrag deze waarden ook actief uit te dragen.
    • Inzage geven in de kwaliteit van de systemen voor beheersing van risico’s vormt een belangrijk onderdeel van de Code. Nieuw ten opzichte van de in 2008 vastgestelde Code is dat het bestuur bij de verantwoording over risicobeheersing vooruitblikt welke risico’s van invloed zijn op de continuïteit van de vennootschap. Ook is de verklaring van het bestuur niet langer enkel gekoppeld aan de financiële verslaggevingsrisico’s, maar gericht op alle gesignaleerde materiële risico’s. Deze benadering sluit aan bij recente ontwikkelingen richting een meer integrale benadering, bijvoorbeeld integrated reporting, waarbij ondernemingen (meer) rekening houden met en transparantie bieden over de risico’s, kansen en doelstellingen op het gebied van niet-financiële aspecten van ondernemen.
    • Om de interne audit functie, als onderdeel van het risico management systeem, te versterken wordt de raad van commissarissen nauwer betrokken bij de benoeming, de beoordeling en eventueel het ontslag van de leidinggevende internal auditor. Uitgangspunt in de Code is en blijft dat vennootschappen een interne auditor benoemen en een interne audit dienst inrichten. Indien een vennootschap niet aan dit uitgangspunt voldoet, wordt van de raad van commissarissen verwacht dat zij beoordeelt of adequate alternatieve maatregelen zijn getroffen en uitlegt waarom daarmee kan worden volstaan.
    • In de onderdelen van de Code die betrekking hebben op inrichting van het bestuur en de raad van commissarissen zijn nieuwe accenten aangebracht die bijdragen aan de bestaande checks and balances, goed ondernemingsbestuur en onafhankelijk toezicht. Diversiteit in de raad van commissarissen en in het bestuur, wat betreft geslacht, deskundigheid, competenties en achtergrond, draagt bij aan zorgvuldige besluitvorming. Meer transparantie wordt verlangd over de doelstellingen, genomen maatregelen en resultaten.
    • De benoemingstermijn van commissarissen is aangepast waarbij twee termijnen van vier jaar het uitgangspunt is. Verlenging is mogelijk met twee nieuwe termijnen van twee jaar, mits gemotiveerd in het verslag van de raad van commissarissen.
    • Nieuw is de aandacht die de Code besteedt aan het executive committee. Indien een onderneming werkt met een executive committee dan dient dit te worden aangegeven in het jaarverslag en daarnaast zal ook aandacht moeten worden besteed aan de wijze waarop het contact tussen de raad van commissarissen en het executive committee is vormgegeven.
    • Het aantal bepalingen over het onderwerp beloningen is ten opzichte van de in 2008 vastgestelde Code teruggebracht en minder op details gericht. Het beloningsbeleid van de vennootschap dient duidelijk en begrijpelijk te zijn. Bij het vaststellen van de beloning geeft de raad van commissarissen bovendien rekenschap van de mate waarin de beloning aansluit bij lange termijn waardecreatie en de maatschappelijke context. Bij het vaststellen van de beloning betrekt de raad van commissarissen de visie van de bestuurder. Van de bestuurder wordt verwacht dat vanuit een breed perspectief naar de eigen beloning wordt gekeken. Door deze aanpassingen in de Code is er meer verantwoordelijkheid voor beloningen bij bestuurders en commissarissen gelegd. Aan het remuneratierapport is als nieuw onderdeel toegevoegd het inzage geven in de interne beloningsverhoudingen en de toelichting of er wijzigingen zijn in deze verhoudingen ten opzichte van het voorgaande boekjaar. Het is aan de vennootschap om voor de vergelijking een representatieve referentiegroep te bepalen.
    • De Code is toegeschreven op vennootschappen met een two-tier bestuursstructuur, maar is ook van toepassing op vennootschappen met een one-tier bestuursstructuur. Net als in de Code 2008 zijn één principe en enkele best practice bepalingen opgenomen die specifiek van toepassing zijn op deze governance structuur. Deze komen in een apart hoofdstuk in de Code aan bod.
    • Ten aanzien van de algemene vergadering zijn minimale wijzigingen aangebracht. Zowel op nationaal als Europees niveau zijn er veel ontwikkelingen gaande, bijvoorbeeld voor wat betreft de positie en rechten van aandeelhouders, waarvan de uitkomsten op dit moment nog niet vaststaan. Ingrijpende inhoudelijke wijzigingen acht de Commissie op dit moment dan ook nog te voorbarig.
    Lees verder →
  • Ludwig Hoeksema

    Wat drijft nou eigenlijk die bestuurders?

    door Ludwig Hoeksema,

    Ons gedrag is een ingewikkelde functie van onze drijfveren, de sociale norm, onze persoonlijke middelen en de consequenties die we van ons handelen verwachten. Deze vier factoren spelen voortdurend een rol bij het bepalen van ons gedrag. In een serie van korte artikelen sta ik stil bij deze vier factoren en hun impact op het gedrag van mensen en in het bijzonder bestuurders. We beginnen vandaag met de drijfveren. Een kenmerk van drijfveren is dat ze blijvend zijn. Uiteraard kunnen ze kortstondig bevredigd worden, maar daarna wordt de grens verlegd.

    Hedonisme

    Er is behoorlijk wat bekend over drijfveren en motivatie. Ik beperkt mij hier met o.a. Daniel Pink en Linda Steg tot drie: hedonisme, winst en waarden. Hedonisme is van deze het meest “primitief” en gericht op zelfstandigheid, gemak en directe behoeftebevrediging. Hedonisme en autonomie gaan hand in hand. De mens streeft autonomie na. Organisaties die daarop inspelen doen het goed, maar vaak ook omdat de andere drijfveren in het bedrijfsmodel een plek krijgen. Alleen maar autonomie is niet de oplossing. Soms doen mensen en dus ook bestuurders dingen omdat ze “lekker” voelen. Wie de baas is hoeft immers niet altijd te luisteren en kan een mooie auto rijden, eten in dure restaurants, de lijnen uitzetten, macht uitoefenen en soms over grenzen gaan omdat de positie het mogelijk maakt. Rond hedonisme speelt bovendien het verschijnsel van gewenning. Eenmaal gewend aan autonomie wordt het vanzelf de norm. Steeds sterkere prikkels zijn nodig om hedonistische drijfveren te bevredigen. Omgekeerd kan de behoefte bij mensen aan “sterk leiderschap” ook voortkomen uit de hedonistische behoefte aan veiligheid. Het kan dan goed voelen als iemand de touwtjes in handen neemt, los van of dit feitelijk tot veiligheid leidt. Toezichthouders en bestuurders dienen scherp te zijn op situaties waarin hedonistisch gedrag binnen de organisatie op gespannen voet komt te staan met de lange termijn doelen en waarden. Het is in dit licht begrijpelijk en terecht dat de nieuwe corporate governance code meer nadruk legt op de lange termijn, alsmede gedrag en cultuur.

    Winst en verlies

    Winst en daarmee ook het voorkomen van verlies is een tweede belangrijke drijfveer. Hieronder rekenen we ook persoonlijke ontwikkeling. De Marshmallow test bij kinderen laat zien hoe deze kan strijden om voorrang met de hedonistische prikkels.

    Wie als kind slaagt voor deze test (uitstel van opeten leidt tot een extra marshmallow) blijkt het later verder te schoppen dan de anderen. Wie bezwijkt voor korte termijn behoeftebevrediging verliest het op de lange termijn. Het gaat bij winst en verlies om directe en relatieve opbrengsten in termen van geld, status en vooral ook competenties. Bestuurders houden van competitie en hebben over het algemeen een zeer hoge prestatiemotivatie. Rationaliteit speelt bij winst-gedreven gedrag niet altijd een doorslaggevende rol. Mensen en dus ook bestuurders zijn geneigd grotere risico’s te nemen of premies te betalen om (gezichts)verlies te voorkomen. Relatieve winst wordt soms hoger gewaardeerd dan absolute winst. Mensen wonen gemiddeld liever in het duurste huis van een goedkope wijk, dan in een nog duurder huis dat relatief het kleinste van de buurt is. Vandaar ook dat transparantie een slechte zaak is voor de ontwikkeling van topsalarissen; het leidt eerst tot stijging en dan tot regelgeving. De minstverdienende bestuurder in een bepaalde sector is opeens een loser, terwijl voor de rest van de wereld zijn salaris vorstelijk is en hij of zij zelf ook tevreden tot het bekend werd. Voor bestuurders is het goed om deze feilbaarheid in het denken te erkennen en toezichthouders dienen goed door te vragen, vooral wanneer sprake is van stevige maatregelen die worden ingegeven door naderende verliezen of disruptie van de markt. Is sprake van proportionaliteit en haalbaarheid van die maatregelen tegen de achtergrond van de historie van de onderneming.

    Normen en waarden

    Tenslotte worden we gedreven door waarden en normen. De mens doet dingen omdat ze “goed” zijn. Wat dan precies goed gevonden wordt kan nogal verschillen per individu, onder andere doordat mensen verschillende levensbeschouwingen hebben. Zingeving is daarmee de derde belangrijke drijfveer voor mensen. Die zingeving kan liggen in vooruitgang, in een bijdrage aan de samenleving, congruentie tussen de collectieve waarden van een organisatie en die van het individu. De grote aandacht voor duurzaamheid bij organisaties kan voortvloeien uit de eigen normen en waarden van bestuurders, maar ook ingegeven worden door de overtuiging dat klanten hun koopgedrag op deze waarde baseren. Het is daarom goed om expliciet te zijn over de waarden. In de handel is “caveat emptor” (koper wees op je hoede) vaak een kernwaarde van de verkoper. Wanneer de koper denkt dat sprake is van zorgplicht en goede trouw als waarden ligt “oplichting” op de loer. Bestuurders dienen daarom regelmatig stil te staan bij de onderliggende waarden van hun eigen handelen en de invloed die dat heeft op hun gedrag. Dilemma’s en casuïstiek dienen daarom regelmatig op de agenda te staan.

    Succesvolle organisaties weten autonomie, ontwikkeling en zingeving goed te balanceren. Soms is het lastig aan alle drijfveren tegemoet te komen. Vooral waar de drijfveren tot conflicterende gedragsopties leiden kan van alles gebeuren. Niet veel mensen nemen op kantoor de trap, omdat ze weten dat het energie bespaart en goed is voor de eigen gezondheid. Toch onderschrijft bijna iedereen deze waarden. Het gemak van de lift is voor de meesten simpelweg te groot en de trap is soms niet te vinden. Pas wanneer het gemak verkleind wordt (liften niet centraal, deuren langzaam open en dicht) neemt trapgebruik min of meer gedwongen toe. Vervolgens waarderen de traplopers duurzaamheid nadrukkelijker, ze hadden deze waarde immers al. Precies op dezelfde manier is het soms nodig om het hedonistisch gedrag van bestuurders te beteugelen, waardoor zij zich vanzelf sterker verbonden weten met de lange termijn resultaten en kernwaarden van de organisatie, die zij zelf ook hanteren. Dit is een mooie taak en misschien wel de kern van het spel voor toezichthouders.

    In de volgende blog staan we stil bij de tweede determinant: de sociale context.

    Meer weten? Mail naar info@smclaren.com of download de paper “The art of conducting behaviour”.

    Lees verder →
  • Uitgelichte blogartikelen

  • Strategy Realization – the next level

    Strategy realization is a hot topic because many companies are not confident about their ability to realize their strategic intentions. Recent research shows that many companies realize their strategies too little too late. Our extensive research and consulting work that forms the basis for our book confirm this conclusion. The major reason for this lies in the one-sided view on strategy that executive managers have. This classical view on strategy revolves around the development of a well thought-out strategic plan that is implemented rigorously. The origins of this view can be found in the Command & Control management style that is well versed in many boardrooms: managers who believe in the lure of the success of rigorous planning and the subsequent delegation of the accountability for the implementation of the strategic plan.

    A different way of looking is to view strategy realization as a process of discovery. In this perspective, the people in the organization must learn to put the strategy into practice. Managers and professionals like account managers, engineers and researchers develop new approaches to realize the strategic objectives. The strategy they try to realize is based on management assumptions. Managers will form assumptions on how the strategy will be received by clients and on the capability of their organization to deliver this strategy. As assumptions go, these can be right or wrong. The more intense the strategic renewal, the more managers will have to rely on their assumptions and the higher the probability that these assumptions will be proven wrong. When an assumption is proven wrong, managers are faced with a strategic dilemma: must the strategy be changed or should the organization change its approach to realize it. Both changes are hard to make as every organization has its favorite approach to doing business, often based on hard-won survival lessons.

    In our view, strategy realization concerns the management of two different processes:

    • Strategy feedback process, to focus management attention on and discipline management effort to execute the strategy, by translating the strategy into objectives, targets, plans and performance indicators;
    • Strategy feed forward process, aimed at facilitating organizational learning and enabling (executive) management interventions to change the behaviors and adjust the strategic direction.

    In our book we outline these two key processes to manage strategy realization. The strategy feedback process is about using planning and control instruments in an effective manner in order to get focus and discipline. We found that there is room for improvement in this area for many companies. The strategy feed forward process is about influencing and changing behavior in order to solve strategic dilemmas. We observe that managers often do not benefit from the informal early warning signals that are abound in their organization. We conclude that these two management processes put quite different demands to leaders. The strategy feedback process is about providing direction and getting results, the strategy feed forward process is about facilitating dialogue and making people change.

    From our research comes forth that in order to manage strategy realization effectively, executives have to take into account the following elements: (see figure)

    • Strategy – defined as the mixture of strategic leitmotivs, the strategic ambitions and the portfolio of strategic initiatives;
    • Control – defined as the coordinating principles underlying the management instruments, the organization structure and the governance model;
    • Behavior – defined as the action patterns that are employed by the organization;
    • Legacy – defined as the dominant logic of the firm that has emerged over time. The dominant logic refers to the management views, beliefs, values and norms on how to conduct and govern the business activities.


    Together, these four elements constitute the strategy realization model. To manage strategy realization effectively, we argue that executive management has to ensure alignment between the elements of the strategy realization model, by addressing the following questions.

    1 Fit questions

    • Are your business planning cycle and performance management systems aligned to your strategic ambitions?
    • To what extent do control systems support the intended behaviors?
    • To what extent do key people display the behavior that warrants strategic success?

    2 Gap questions

    • To what extent do your strategic ambitions differ from ‘business as usual’?
    • Will current performance measurement measure strategic success?
    • Will the embedded action patterns enhance the required behavior?

    With our book ‘Strategy realization, the next level’ we intend to provide answers to these questions. This book is meant to provide you with food for thought.

    We have benefitted from the learning lessons of executive teams in numerous companies like ABN AMRO, Achmea, KPN, Nuon, Shell, TNT, Unilever and two Dutch government projects: High Speed Train (‘HSL-Zuid’) and Road Pricing (‘Anders Betalen voor Mobiliteit’). Next to that, we have conducted interviews with some 50 CEOs and CFOs to validate our findings and conclusions.

    We do not believe that these cases result in ideal solutions that are universally applicable. By combining some of our insights with your own experience, we believe however that you can significantly improve the strategy realization process in your organization.

    Lees verder →
  • Meer artikelen ...